“火锅一哥”海底捞（06862.HK）近期动作频频。
3月1日晚，海底捞发布人事任命公告，公司副首席执行官兼首席运营官杨利娟调任首席执行官，董事会主席兼前首席执行官张勇将继续担任董事会主席及执行董事；李瑜出任海底捞中国大陆地区首席运营官，王金平出任港澳台及海外地区首席运营官。
杨利娟此次获委任为首席执行官，将负责监督集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。从2021年半年报披露实行组织架构调整，到2021年11月公布“啄木鸟计划”，海底捞正通过一系列举措强化内部管理。
海底捞表示，自“啄木鸟计划”实施以来，公司内部管理和运营明显改善。海底捞相关负责人也援引光大证券研报数据告诉时代财经，公司2022年1月份翻台率环比2021年12月有所上升，达到2021年同期的106%。
从服务员到CEO
杨利娟一直在海底捞扮演着重要的运营管理角色。根据官方资料，服务员出身的杨利娟现年43岁，在海底捞任职超过27年，是海底捞走出四川、开拓全国市场的关键人物，也是海底捞推行“连住利益，锁住管理”制度的负责人。
1994年，为了帮家里还债，杨利娟早早辍学来到四川简阳，在餐馆里干起了服务员。因为机智利索，被海底捞创始人张勇一眼看中，并开出一个月160元的高薪资“挖人”，这比她当时120元的工资高出不少。彼时，海底捞刚成立一年。
19岁时，杨利娟就成为海底捞在简阳第一家门店的店经理。21岁时，杨利娟被张勇派去西安，独立运营海底捞跨区域经营的第一家门店，统管100多名员工，为海底捞走出四川、实现跨区域运营奠定了基础。
2012年起，杨利娟全面掌管海底捞所有门店运营。也是这一年，海底捞开始走出国门，在新加坡开了首家海外门店，并在2013年进入美国。此外，杨丽娟还是海底捞四大创始人之外少数持股的高管之一。
2018年9月11日，杨利娟（右）和张勇在海底捞的全球招股新闻发布会上。图片来源：视觉中国
2019年10月，杨利娟以75亿元的身家位列《胡润百富榜》第531位；2020年2月，杨利娟以70亿元财富名列《胡润全球富豪榜》第2642位；2021年1月，杨利娟以125亿元的身家登上《胡润中国职业经理人榜》第7位；同年4月，杨利娟又以16亿美元的财富位列《福布斯全球富豪榜》第1931位。
天眼查显示，截至目前，杨利娟持有海底捞0.2%的股份，按照后者最新的1006.66亿港元（约合人民币813.65亿元）的市值计算，杨丽娟持有海底捞股权的对应市值约为1.63亿元。
杨丽娟持股情况 来源：天眼查
2021年，因快速扩张叠加疫情影响，海底捞业绩表现未达预期。2021年11月5日，海底捞发布公告称，将于2021年12月31日前，逐步关停300家左右经营未达预期门店。
财报数据显示，海底捞过去一年的营收状况确实不乐观。2月21日，海底捞发布2021年盈利警告，过去一年其录得净亏损约38亿～45亿元；收入预计超过400亿元，同比增长超过40%。
就在海底捞遭遇中年危机之时，杨利娟开始逐步走入公众视野。在去年11月的公告中，海底捞宣布，由杨利娟全面负责“啄木鸟计划”，以持续关注经营业绩不佳门店，包括海外门店，果断采取措施进行整合。同时，着手重建和强化部分职能部门，恢复大区管理体系。在科学考核各部门的前提下，持续向员工传达企业文化及“双手改变命运”的价值观。
对于此次人事任命，海底捞表示，杨利娟获委任为首席执行官，将负责监督集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。“此委任亦是强化公司治理架构的重要举措，能够进一步加强改善措施的落地力度。”
推动管理层年轻化
除了任命杨丽娟为首席执行官外，任命两位首席运营官，则是海底捞实现管理团队年轻化的另一举动。
海底捞称，现年36岁的李瑜和38岁的王金平，将协助杨丽娟提升集团不同地区的运营效率，加强对公司管理及执行的监督和实施。
与杨利娟经历类似，李瑜和王金平在海底捞也是从一线基层岗位开始做起。
李瑜自2007年11月加入海底捞后，曾担任多个地区的门店经理，并在2015年带领26人在中国台湾地区开出了第一家海底捞。截至目前，作为大区经理的李瑜，管理门店的范围已涵括韩国、日本、泰国等市场。
王金平则于2008年1月加入海底捞，此前担任过门店经理、大区经理，分管新加坡、马来西亚、澳洲及新西兰等市场，而他在海底捞的第一个岗位其实是传菜员。此外，王金平还是海底捞第一家海外门店的店经理，至今已有10年的海外市场经验。
图片来源：视觉中国
2020年，海底捞曾发布一则“接班人计划”， 将管理人员的选拔机制面向所有员工开放，计划周期为10～15年。海底捞表示，此举意在通过各岗位的管理实践和长期的观察与判断，找到符合“爱海底捞、业务熟练、又能洞察人性”标准的领导接班者，继续承载公司发展的使命。
2021年8月，海底捞董事会新增了7位年轻执行董事，被认为是“接班人计划”的后续。
海底捞相关负责人告诉时代财经，2014年，公司来到快速发展的拐点，如何实现内部管理分配的最优化、解决利益机制的合理化、达成人才培养的可持续化，成为制约海底捞走向规模化发展的最大影响因素。在此背景下，公司对管理制度进行革新，核心就是‘连住利益，锁住管理’，在实操层面则是师徒制和计件工资。”
